(経済)経営のアナロジーを使い「政治」や「世界」を見れるのと同様、政治のアナロジーを使って「経営」を見たい

人は大きなものを理解するためには、自分なりの「虫眼鏡」が必要。

ミクロなことは人は、「言葉」や「概念」を使わずに、直感的に理解できる。例えば、好きな人がいたとしよう。そこに理屈は要らない。生物として「好きだ」ということを直感的に理解できる。でも、経済や経営といった巨大なものを理解する為には、直感だけではとらえられない。経験したことがないからだ。人は結局、自分が経験したことしか理解できない。

そこで人は理解するためのツールを使う。

アナロジーはその為の有効な手段だ。具体的なものを使って、相手が経験したことないレベルの抽象度の話を理解してもらうことができる。それは優しさだ。相手が身近で理解している事象を通じて、より高難度な話を理解できるようになる。

これまでの経験から、政治や経済を、経営を使って理解することは鍛錬を積んできた。今後は反対に、政治や経済を使って、経営を理解できるレベルまでもっていけるようになると世界はもっと面白くなる。

(経済)かつての日本のインフレ対策に有効だった、「預金封鎖」と「新円切り替え」という荒療治

第二次世界大戦で負けた日本がインフレに苦しむ中、取った施策が「預金封鎖」と「新円切り替え」の２つ。

1946年頃、日本政府は国債を強制的に銀行に買わせ、戦争の賠償金・国家の再生にお金をつぎ込んでいた。一方で、日本国内は物資が不足していた為、超インフレ状態にあった。そこで日本政府が取った戦略が「預金封鎖」と「新円切り替え」。国民の全財産を銀行に預金させ、そのうえで、生活する上で必要な最低限のお金だけを毎月引き出せるようにした。ただ、「預金封鎖」だけでは人々は銀行にお金を預けず、タンス貯金しようとするので、新円切り替え、として旧紙幣を使えないようにした。

結果、インフレを抑制することに成功した。

(リーダー論）目の前の相手は、自分が入り込む余地のある「未来の絵の話」を聞きたい

人々が聞きたいのは、自分が入り込む余地のある「未来の話」だ。リーダーなら夢を語った方がいい。

反対に言えば、自分がどれだけ成果を出して、すごいキャリアを歩んできたとか、「過去の話」を人は聞きたくない。なぜなら、過去には自分が入り込む余地がないからだ。自分が入り込む余地がない話に、人は耳を傾けないのは、シンプルに人は自分の人生にしか興味がないからだ。

例えるなら、当選する枠がないのに、自ら手を挙げて、立候補するようなものだ。人の人生や夢に入るにはエネルギーがいる。誰もあなたの過去の話にそのエネルギーを注ぎ込みたいとは思わない。どうせなら未来の話に注ぎ込みたい。

国を率いるリーダーなら常に「メンバーが入り込む余地のある夢」を語るべきだ。そうすれば多くの人はあなたの夢に惹かれ、それに参画してくれるメンバーも出てくるだろう。

(リーダー論）リーダーなら、君の組織は「文化を自己再生できる組織であるか？」を問え。

「どんな企業が強いか？」。

そう聞かれたら今の自分なら間違いなくこう答える。文化を自己再生できる組織だ、と。

福井県にある高速増殖炉原子力発言もんじゅは、消費した量以上のエネルギーを生み出すことができる最強の発電所（の目論見だった）。俺は企業や組織も一緒だと思う。企業や組織にとっての軸足となる「強み」は必要だが、普通、その強みは有限で消費され、価値が目減りしていく。だが、文化は違う。誰かの言葉や行動から、他者を刺激し、新たな文化を生み出す。例えるなら「組織内において、自己発生されて、細胞分裂のように増殖されていくもの」ものだ。

ジャン・ボードリヤールはその著「消費社会の神話と構造」において、現代は、モノそれ自体の消費から「シンボルへの消費に移った」と語った。だが、それはいつの時代もそうだ。組織の中の文化を象徴するシンボルは、他者を刺激し、新たな消費を生み出す。

したがって、今、国家戦略の本を書き、日本の為に働いている君に問いたい。

「君の組織は、文化を自己再生できる組織であるか？」。それが強い組織の第一歩ではなかったか。